“8月份，我所团队绩效考核得分为359.3分，相比考核排名最末位的所，人均薪酬多了800多元。我们要毫不松懈，继续努力。”日前，区供电公司大中供电所员工大会上，该所所长陈斌说道。近几年来，区供电公司探索建立了农电团队绩效管理机制，实行薪酬分配向“用人少、业绩好、贡献大”的供电所和农电员工倾斜，有效激发了农电员工队伍的生机和活力。2017年初至目前，全区农村地区10千伏和低压线路总长度分别由4856公里、6761公里增加到了5246公里、7297公里，农电员工人数由515人减少到420人。今年8月底，该公司台区线损合格率达99.09%，已连续5个月名列盐城9个县（市、区）公司第一。

建立新机制，紧扣团队和绩效

“以前，所长们经常向我诉苦，说基层缺员，要求补充新生力量。推行团队绩效管理之后，我们对供电所增加了缺员奖励，薪酬向缺员所倾斜。现在，喊缺员的所长基本没有了。大家都眼光向内，深挖员工潜力，以此提升团队整体绩效。”盐城三新供电服务有限公司大丰分公司总经理陶浪白深有感触地说。

2017年初，该公司紧扣团队和绩效，按照“缺员所以定员核定团队绩效工资总额”的思路，改变按照实际人数分配薪酬的老模式，建立与组织定员相挂钩、依据劳动效率和工作业绩进行公平分配的薪酬机制。供电所月度团队绩效工资体系由用工配置率、工作量和工作业绩三个维度组成，破解了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。

分好“责任田”，精耕细作谋发展

近日，小海供电所台区经理杨庆兵领到了新的“责任田”，负责25个台区2100多户客户的运维抢修和供电服务工作。“这次所里对台区经理管辖区域进行调整，我主动向所长要求增加了400多户。一方面，我希望通过增加工作量来提升自己；另一方面，如今团队绩效考核在多劳多得上已有所体现。”

该公司结合全能型供电所建设，实行以台区经理为核心的网格化管理。各供电所将管辖的台区划分为若干网格，每个网格配备1名台区经理，全面负责网格内台区的生产运维、营销服务和节能降损等工作。同时，各供电所将工作地点相邻的3名台区经理组成供电服务小组，相互支援配合，实现人员互为支撑、工作有监护、质量有监督。“台区经理网格化管理模式与乡镇电管站时期‘包村电工’的营配合一有着本质区别，这是专业化管理的末端融合。我们制定了台区经理现场安全管控、廉洁风险防控等配套制度，保障了网格化管理模式的有效运行。”盐城三新供电服务有限公司大丰分公司副总经理陈长红说。

“供电所团队绩效管理实行分级考核原则，公司对供电所的考核分7个方面120多项指标，实现工作业绩考核的全覆盖。同时，各供电所根据台区经理管辖的线路长度、客户数量、服务距离和工作难度等因素进行二次考核分配，通过协同监督、所务公开等机制确保考核的公开、公平和公正。” 盐城三新供电服务有限公司大丰分公司人力资源管理部门负责人介绍。“现在，台区线损合格率、智能缴费率和供电可靠性等指标优异，都与台区经理切身利益紧密相关。台区经理人人身上有压力，更有动力，都辛勤耕耘着自己的‘责任田’。”白驹供电所营销员杨筱文说道。

实行积分制，激发员工新动能

干得好不好，积分见分晓。为了确保团队绩效管理机制真正落地，该公司实行月度工作积分制。每月5日前，该公司农电综合管理部门会同其他相关部门，对供电所各项工作进行考核评分。完成额外工作、专业工作表现突出或典型经验被推广等还能获得加分。同时，该公司对每月团队绩效考核总分前6名的供电所发放业绩排名奖，进一步激励基层供电所进位争先、勇争一流。

“8月份，我所团队绩效加了9分，加分理由是编写了乡村电气化建设典型案例和协助公司开展综合督查工作。”大桥供电所所长徐同州高兴地说。为了避免出现新的“大锅饭”，该公司强化对各供电所团队绩效二次分配的管理监督。各供电所所长与员工签订了绩效合约，根据员工工作量、线路设备运行方式、服务距离、服务难度系数和专项工作完成情况等开展绩效评分，并依据评分对员工实行二次分配。

“现在，大家都在自觉找事做，而且都想把事情做好，这是推行团队绩效管理带来的新气象。”裕华供电所所长吴开俊开心不已。今年上半年，裕华与大丰港供电所实施了整合。整合后的裕华供电所管理区域大大增加，但各项工作却开展得有条不紊。按劳分配，按绩取酬，新机制不仅激发了农电员工干事创业的热情，还有效缓解了农电队伍结构性、动力性缺员等问题。

（李刚）